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销售国标和美标、欧标标准方矩管,无缝方矩管，不锈钢方矩管，各种异型管，大口径方矩管，热镀锌方矩管的企业,大、方管,矩形管,厚壁方矩管,冷拔/热轧方矩管,不锈钢方矩管等各种方管。 所生产方管矩形管的规格具备了全尺寸：20＊20——-800＊800的方管，20＊30——-800＊600的矩管，厚度：0.6mm——-28mm，规格达2800多种；材质为GR.B Q195-215,Q235(A,B,C,D)、Q345(A,B,C,D,E)Q390(A,B,C,D)Q420(A,B,C,D)Q460(B,C,D,E)Q500(C,D,E)Q550(C,D,E)Q620(D,E)Q690(D,E)16Mn,20#、45#、20Mn2。 耐候Q235NH,Q295NH,Q355NH,Q415NH，Q265GNH,Q295GNH,Q295GNHL,Q310GNH,Q355GNH,Q345GNH,Q345GNHL,Q390GNH。 美标ASTM-A50(Gr.A,Gr.B,Gr.C,Gr.D),S185,S235JR,S235JO,S235J2,S275JR,S275JO,S275J2,E295,E355,S355JR,S355JO,S355J2,S355NL,S235JRG1,S235JRG2,S235J2G3,S235J2G4,S355J2H,S355J2G3,S355J2G4,S355K2G3,S355K2G4,S355ML等无缝管、合金钢；可根据客户要求尺寸定做。产品主要应用领域：建筑钢结构，大型场馆，会展中心，升降机械，船舶制造，仓储货架，装饰装潢，交通设施，机场建设，铁路车辆，桥梁支架，矿井支架，立体车库，户外广告，健身器材，风电设备，车辆制造等行业。凭借优良的管理、开发优势，借助超前的开发理念、先进的发展思想以及成功的运作模式，华安旭阳公司的规模也不断地发展壮大．公司不断进取，加快加强项目开发运作，进一步完善开发机制，强势打造公司的品牌效应。为适应市场需求，加快发展进程，公司积极行动，经过周密的调查分析，并且在开发上都已经有了实效性的进展投资项目，公司在做大做强的同时，不断的创造业绩。 在各界的支持下、在公司领导的带领下，天津华安旭阳异型管厂经过不懈努力，已经呈现出良好的发展态势，不断取得可喜成绩，赢得了市场的认可。
渤海钢铁千亿负债尚未解决，中国两大核心钢铁央企又要被生拉硬拽在一起。尽管官方和业内都找到了各种“合并有益”的理由，却依然难有说服力。 身处上海的宝钢，和地处江城武汉的武钢，前者是粗钢产量全国第二、盈利排名前列的“后起之秀”，后者是粗钢产量全国第六、近年成为亏损大户的“新中国特大型钢企”。二者合并“绯闻”早已有之，当事企业高层在公开场合却多次辟谣否认。如今一纸公告，再次验证“谣言是的预言”。 官方将这项震惊行业内外的“超级大合并”，置于供给侧改革的框架之下。发改委主任徐绍史在“宝武合并”公告发出不到一小时内，即对外表示，该项合并是“基于去产能的考虑”。 这一解释固然有道理，实际效果却有待质疑。国资委下属单位冶金工业规划研究院提出，要通过兼并重组，形成1-2家超亿吨粗钢产量企业。“宝武合并”或正是奔着这一目标而去，甚至想终超越安赛乐米塔尔，成为全球。在这一“求大”的背景下，就算“宝武”在合并后，淘汰掉各自旗下的八钢、鄂钢、昆钢等部分落后产能，淘汰的数量恐怕也不会太多。 业内多认为，“宝武合并”将强强联合、取长补短，发挥协调增益效应。例如，宝钢湛江项目和武钢防城港项目均在华南，且产品雷同，合并后大可避免重复建设，统一布局；“宝武”合并后也将在硅钢领域占领统治地位；在物流方面也可能将形成互补，降低成本。更重要的是，通过试水这两家大央企合并，示范带头，再推动整个钢铁行业的兼并重组，从而产业集中度。 这套逻辑听起来令人振奋，却也似曾相识。2007-2011年间，中国钢铁业也曾掀起“兼并重组潮”。宝钢重组八钢、韶钢，武钢重组昆钢、柳钢，首钢重组水钢、长钢、通钢，以及鞍山钢铁集团与攀钢重组等；同时，区域内钢铁集团密集涌现，山东钢铁集团、河钢集团、渤海钢铁集团先后成立。 这些重组在着手之前，无一不描绘着上述“强强联合、互补增效、产业集中度”的美好愿景。结果如何，已经非常明了。因内部协调效应差，无力抵御市场寒冬，上述合并多有“分家”。渤海钢铁至今躺在近2000亿债务的“血泊”中未能起身。 应从倒下的“渤钢”们身上汲取的教训是，“兼并”只是手段，“融合”才应该是目标。正是企业兼并后无法融合，才导致愿景与现实之间出现“断崖式”落差。而企业无法融合，在于管理机制，以及企业文化之间无法形成一致。 这也是为什么“拉郎配”重组必须被摈弃的根本原因。此次“宝武”合并，虽无准确消息说明双方在重组意愿上是完全被动的，但可明确的是，身为二者同一实际控制人的国资委，在其中发挥着主导作用。事实上，双方高层均在此前辟谣时表达过“宝武”合并“不可行”，由此可推，完全自愿重组的概率不大。 外界认为，在内部协调管理方面，“宝武”合并后有两大优势。一是同属国资委管理，与部分钢铁企业分属不同地方国资委管理有所不同；二是武钢董事长马国强，此前曾在宝钢供职长达18年，并担任过宝钢集团副总经理、总会计师，以及宝钢股份（600019.SH）总经理，因而被认为在协调“宝武”内部运营管理层面，将发挥减少磨合的效用。 这一效用究竟有多大，同样值得怀疑。首先，“宝武”合并后，马国强是否将出任“掌舵者”，暂未可知；其次，纵然马国强有浓厚的“宝钢情结”，但武钢长久积累下来的企业文化必将牵制马国强的诸多决策。 “宝武”之间在管理机制与企业文化层面存在极大差异。宝钢在1978年成立之际，正值改革开放的发端期，中国开始逐步向市场经济转向。彼时，地处内陆腹地的武钢却已在计划经济体制中摸爬滚打了20多年。相比于后起之秀、一身轻松的宝钢，武钢显然有更多历史包袱。这也为其后来因“债多、人多”而陷入持续亏损困境埋下伏笔。 不仅如此，尽管“宝武”均为国资委直管央企，税收却在当地。沪鄂两地政府在“宝武”合并后如何分配利益，也是一个棘手的问题。倘若未能协调周全，在内部代表不同地方利益的管理者层面，势必将引起摩擦，甚至混乱。 中央政府希望通过“宝武”合并，进一步推动钢铁等产能过剩行业的兼并重组，深化落实供给侧改革，帮助这些支柱型产业走出低迷，从而带动经济重拾增长动力，这是毫无异议的。但相关政府官员同样指出，国企兼并重组要坚持“市场化运作、企业为主体、政府引导的原则”。 打造“航母”无可厚非，产业集中度更是当下钢铁产业脱困的根本出路，但应强调“企业自主、市场主导”，切忌揠苗助长。否则，为了一点可能去掉的产能，将两大央企拉下水，变成下一个“渤钢”，得不偿失。一味追求表面集中度，则毫无意义。 “宝武”究竟将如何战略重组，目前方案尚未发布，一切还有可商讨的余地。值得特别关注的是，国企改革应当与供给侧改革、国企兼并重组等战略举措并举，通过去行政化改革，切实国企运营规范程度和效率，以从根本上解决兼并重组后的协调管理问题。这固然不能一蹴而就，但也必须加快议程。
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